この調査では、期待に満たない取締役が建設的な方法で対処されると考える取締役は58％、経営幹部は36％に過ぎず、パフォーマンスが低い取締役の評価や解任に改善が必要であることを示唆しています。パフォーマンスの低い取締役が、パフォーマンスを向上させる能力を示すことができない場合、取締役として失格です。自己評価プロセスは、個々の取締役に改善の機会を前向きに見出してもらうためのものです。パフォーマンス向上のための建設的な関与が目的であり、それが不可能な場合は、特定の取締役を降板させる措置を講じるべきです。低いパフォーマンスを受け入れたり、年齢や任期の制限に達するまで待ったりすることは、取締役会のダイナミクスに悪影響を及ぼしかねません。取締役の取締役会業務の有効性を損なう可能性のある、取締役の多忙さや他のコミットメントに留意するべきです。

この調査によると、今後3年間の組織成長にとって最も重要な障害は、人材の採用、維持、スキルアップ、資本や流動性へのアクセス、新しいテクノロジー、中央銀行の金融政策、インフレ、人件費の上昇をめぐる経済の不確実性、破壊的イノベーションによる急速な変化の5つです。さらに、この調査では、デジタルトランスフォーメーションと組織文化が、取締役会がより多くの時間と注意を払う必要がある分野の2つであると指摘しています。取締役会の活動が、重要な機会とリスクに十分に焦点を当てているかという問題が浮かび上がります。

• 人材の獲得と維持に関して、調査結果は、人材不足や熟練労働者の不足に関して集中的な戦略的対話の必要性を示唆しています。取締役会は、組織の人材戦略とタレントマネジメント機能を市場の現実と会社全体の戦略に合致するように、向上させるために必要な投資を検討・助言すべきです。また、後継者育成計画やリーダーシップ開発活動も、取締役会によるより厳しいストレステストが必要です。
• タレントマネジメントに重点を置く基盤として、取締役会は企業文化に十分な時間を割くべきです。タレントマネジメント戦略は、採用、再スキルアップ、定着、イノベーションの観点から、競争優位性として、企業文化を活用すべきです。取締役会は、急速に変化する環境の中で、目的に適合した企業文化を構築するための企業の姿勢を整える重要な役割を担っています。CEOとリーダーシップ・チームによって醸成される、信頼に基づく、多様で包括的な文化は、抵抗の壁を打ち破り、組織の準備、敏捷性、決断力を高めるために必要です。
• 取締役会は、従来の考え方に対して疑問を持ち、顧客体験を変革し、長年にわたって確立されてきたバリューチェーンを破壊する上で、経営陣を支援できるかを確認すべきです。今日のテクノロジー主導の市場では、変革するか、破壊されるかのどちらかです。新しいビジネスモデル、急速な製品革新、顧客価値提案の変化、流通チャネルのディスインターミディエーション（仲介者の排除）など、破壊はさまざまな形で起こります。企業は道を切り開くか、押し流されるかのどちらかです。

このような戦略的対話には、先端テクノロジーと成熟したテクノロジーの深い理解と、破壊的イノベーションを推進し、組織のビジネスモデルと戦略を継続的に見直し、変革するための想像力豊かな方法への応用が必要です。取締役会は、顧客体験に密接に関わり、関連する市場動向に目を配り、スピード感をもって組織を整え、変化を受け入れることの重要性を強調すべきです。ほとんどのイノベーションはテクノロジー主導であるため、取締役会の議題には、会社のイノベーションとデジタルトランスフォーメーション戦略、およびそれを成功させるために必要な人材について議論する時間を十分に割くべきです。

この調査は、取締役会が危機管理をより重視する必要性を示唆しています。この数年で、地政学的、経済的、環境的、社会的、サイバー関連の危機が新たに発生したり、あるいは炎上したりする可能性があります。さらに、2024年中に世界中で行われる国政選挙の結果は、特に米国を中心に、当事国の国境を越えて混乱をもたらす可能性があります。

今回の調査で、取締役会にさらなる時間と注意を払う必要があると指摘されたもう一つの分野は、サイバーセキュリティです。刻々と変化するサイバー脅威の状況や地政学的緊張の高まりが、このような結果を招いたと考えられます。

今回の調査では、特定のリスク（特にタレントマネジメント、組織文化、第三者リスク）に対する組織の準備態勢について、取締役と経営幹部の評価が分かれていることが指摘されています。興味深いことに、経営幹部は、組織の準備態勢をこれらの領域を、取締役よりも低く評価しています。取締役会が価値創出に貢献できるようにするためには、取締役は、会社の上層経営幹部の懸念を理解するよう努めるべきです。特に、そのようなリーダーが、期待に応えるためにより多くのリソースや支援を要求している場合はなおさらです。これには、取締役会が経営陣に十分な情報を要求することが必要です。取締役会の評価が経営陣の評価よりも著しく好意的な場合、取締役会での議論に不一致が生じる可能性があります。リソースの要求が過剰に見える場合は、市場機会や新たなリスク、戦略の実行や会社の評判やブランドイメージの維持に貢献すると期待される価値について、より明確に説明するよう経営陣に求めるべきです。最後に、取締役は、経営陣から定期的にリスクの更新情報を受け取るようにし、組織に対する潜在的なリスクについて両者の間で明確にしておく必要があります。

私たちの調査によると、経営幹部の回答者は、取締役会のメンバーが各会議のために準備し、会議中に建設的に関与していることに同意する傾向が低いです。従って、

• 取締役会の定款、コーポレート・ガバナンス・ガイドラインは、取締役会の準備態勢と参加に対する明確な期待値、および複数の企業の役員を兼務する場合業務の基準を含めた、取締役のパフォーマンスに関する基準を定めるべきです。
• 準備と関与に問題がある場合、CEOは取締役会議長または主席取締役に報告し、これらの分野を改善するための計画を策定すべきであり、特定の取締役に焦点が当たっている場合は、取締役会議長、または主席取締役がその取締役に助言を与えるべきです。
• すべての取締役は、取締役会業務へのコミットメントを定期的に評価すべきであり、最も重要なことは、必要な時間とエネルギーを配分する能力を評価することです。今日の市場では、取締役会のテーブルに座ることを正当化するために、すべての取締役が意図と目的を持って自重しなければならないような、全面的な関与が求められています。

以上のように、このプロセスは双方向であるべきです。情報過多は、取締役の準備不足という印象の一因になる可能性があります。経営陣は、取締役会に提出する事前資料をより厳選し、タイムリーにすることで、準備態勢を整えることができます。取締役会は、経営陣に対する期待を明確にすることで、その方向性を示すべきです。これは、取締役会の議題を予め準備し、簡潔な要旨の作成を奨励し、会議資料の質について会議後のフィードバックを経営陣に提供することによって達成できるでしょう。このような活動により、ブリーフィング資料の長期的な改善に向けた反復プロセスが可能になります。

この調査では、取締役会のメンバーは、正式な取締役会に先立って議題を決める機会が与えられているという点で、経営幹部よりも同意する頻度が低いことが指摘されています。この点については、将来の会合の計画を立てる際、取締役会議長または主席理事は、議題設定に取締役会メンバーを参加させることを検討すべきです。提言はエグゼクティブ・セッションで募ることができます。このような関与は、取締役の関与のレベルを高める効果があるでしょう。

少なくとも年1回、取締役会は、取締役会全体、各取締役会委員会、および取締役会の各メンバーのパフォーマンスをしっかりと自己評価し、それらが効果的に機能しているかどうかを判断すべきです。自己評価プロセスは、秘密厳守、匿名ベースで実施されるべきであり、取締役会および各委員会の人員配置と適切な指導、個々の取締役が受託者責任を果たす上で効果的であること、そして実施されている監督プロセスが価値創出に貢献していることを確認するべきです。そのプロセスは、率直さを奨励し、継続的な改善に向けた信頼と透明性に根ざしたものでなければなりません。

評価プロセスのアプローチのひとつは、長所と改善の機会を整理し、取締役会全体と各取締役会委員会が改善計画を策定し実施するために、実行委員会でその結果を議論することです。このプロセスは、書面によるアンケート、1対1の面談、取締役会のメンバーや第三者アドバイザーが進行役を務めるグループ討議によってサポートすることができます。取締役会は、取締役会議長またはリード・ディレクターが特定した主要なテーマやトピックに対処し、取締役の関与を促し、時間の経過と共にアプローチを変化させるべきです。

このプロセスは、意味のある具体的なフィードバックを提供するように設計されるべきです。また、委員会の業務負担が管理可能であることを確認する機会を提供する必要があります。

• そのプロセスは、有意義で実行可能なフィードバックを提供するように設計されるべきであり、委員会の業務負担を管理可能にする機会を提供するものとなるべきです。
• このプロセスには、後述するように、構成と採用基準の評価を含めるべきです。
• 最高経営責任者（CEO）、最高財務責任者（CFO）、最高執行責任者（CHRO）、最高執行責任者（CPO）、その他の上層経営幹部から、取締役会が価値を提供できる最善のやり方についての非公式なフィードバックを受けることで、自己評価プロセスに有益な洞察が得られるでしょう。

この調査結果によると、取締役会が新任取締役候補を評価する際に主に求めている属性は、スキルと経験、業界知識、テクノロジーへの精通度、他業界の知識、性別の多様性です。調査から得られた洞察は画一的なアプローチを示唆することを意図したものではありませんが、それにもかかわらず、取締役会における時事性、経験、思考の多様性が十分であるかどうかを評価する必要性を指摘しています。推奨される変更案は、組織を効果的に監督するために取締役会が必要とするスキルや専門知識をまとめた取締役会構成スキルマトリックス（またはそれに相当するもの）に組み込まれるべきです。取締役会構成スキル・マトリックス（またはそれに相当するもの）の変更は、ガバナンス委員会、または指名委員会（またはそれに相当するもの）が、各取締役が有するスキルに照らし合わせてマッピングすべきです。新任取締役候補を評価する際には、これらのギャップも考慮されるべきです。