Les Challenges Du Pilotage Opérationnel De La Marge Dans Le Secteur De La Grande Distribution

​La grande distribution se livre à une guerre sans merci dont les moteurs sont l’évolution des attentes des consommateurs ainsi que les modalités de fidélisation, tandis que les armes sont des prix compétitifs et des offres promotionnelles toujours plus ciblées. En effet, les promotions sont génératrices d’impulsions d’achat au point de vente (43% des clients achètent un produit en promotion bien qu’absent de leur liste, source SOGEC). Il existe aujourd’hui de nombreux types de remises immédiates comme “-10% sur un rayon,” “1 acheté 1 offert,” “3 produits pour le prix de 2,” et bien d’autre encore ….^[2]

A noter d’ailleurs que les industriels portent à eux seuls 80% de ces offres promotionnelles. Les enseignes de distributions doivent ensuite faire la distinction dans leurs calculs de marge entre les promotions financées, non financées, et sur les produits de leur marque distributeur.

L’une des propositions issues des EGA visent d’ailleurs à fixer un maximum sur les remises clients de 34% sur les produits de grande consommation par rapport au prix payé par le consommateur.

En plus des réductions pour les porteurs de carte de fidélité, d’autres promotions prennent la forme de remise cagnottées qui permettent aux consommateurs de cumuler des euros afin de les utiliser sur les produits de leur choix. Il y a dès lors une dissociation de l’article générant la remise et l’article sur lequel le client va utiliser ses points cagnottés. Il est donc nécessaire d’aligner les outils de pilotage avec les besoins du management afin de produire des informations fiables et pertinentes sur ces nouveaux instruments. Cet alignement peut induire en fonction des cas la mobilisation du contrôle de gestion, des métiers et de la DSI en cas notamment d’évolution sur les outils informatiques.

​Au-delà du suivi du flux des ventes et du coût des achats qui nécessitent une attention constante, des évènements tels que les inventaires, les changements de législation (IFRS), les erreurs de livraison, ou les erreurs de réception, peuvent impacter de manière significative la rentabilité de certains articles ou rayons et en déformer la performance économique. Il est alors nécessaire d’identifier la cause de ces évènements pour déterminer leurs impacts et leurs probabilités d’occurence. Le but étant la maîtrise des coûts récurrents et la mise en place de plan d’action lorsque la survenue d’évènements non récurrents est constatée.

​L’augmentation du poids des produits frais dans le CA des hyper-marchés avec +1.5% de 2010 à 2016, pour une contribution de 9.9%,^[3] implique un pilotage beaucoup plus fin afin de limiter les démarques connues liées aux Dates Limites de Consommation (DLC) ou les démarques inconnues constatées lors des inventaires. De plus avec les nouveaux enjeux de rentabilité sur des prix toujours plus bas, les démarques impactent directement et de manière significative les résultats des magasins; elles doivent donc être suivies au plus près. Un taux de démarque trop important signale un approvisionnement inadapté aux besoins du magasin. Ainsi, un suivi des indicateurs de démarques à un niveau fin (article, jour, magasin) permet de détecter très rapidement la source d’écart qui peut indiquer un problème de stock, de gestion, d’approvisionnement ou d’offre commerciale.